Duurzame inzetbaarheid bij ProRail

In het kader van het thema ‘Groeiende organisaties door bloeiende medewerkers’, interviewt SAM-redactielid Sarah Schendeler werkgevers binnen het SAM Netwerk. Aan het woord ProRail.

In een persoonlijk interview met HR-professionals bespreekt Sarah beleid en ervaringen. De verschillende interviews publiceren we in ons Magazine. De praktische inzichten vanuit deze interviews en de workshop koppelen we aan theorie over duurzame inzetbaarheid en bundelen we tot ons eerste SAM Paper. Tijdens de netwerkbijeenkomst van februari 2018 vindt de presentatie daarvan plaats.

“Maak van je passie je werk en je hebt het mooiste beroep van de wereld.”

Ik ontmoet Marja Creemers in ‘De Inktpot’: een reusachtig groot en onverwoestbaar bakstenen gebouw in Utrecht. Aan de ene kant prachtig met Jugendstil elementen, aan de andere kant bombastisch en inflexibel. Een mooie metafoor voor de organisatie ProRail: voornamelijk hoger opgeleide professionals, die verantwoordelijk zijn voor een duurzaam, veilig, betrouwbaar en punctueel spoor. De omvangrijke organisatie met een lange ambtelijke traditie is net als het gebouw een inflexibele kolos die moeilijk in beweging te krijgen is. Toch is dat gelukt in de afgelopen jaren! ProRail beweegt van werken volgens hiërarchie en protocollen naar werken vanuit ondernemerschap en doen.

Welke groei-ambitie heeft de organisatie?
Marja Creemers, adviseur in mobiliteit en duurzame inzetbaarheid, vertelt: “We komen uit een periode waarin 600 fte bezuinigd moest worden. Toen hadden we geen groei-, maar een krimpambitie. Toch hebben we door deze operatie een ontwikkeling doorgemaakt. Het primaire gedachtegoed, wat heeft de medewerker aan kennis en kunde in huis, is verruimd met het meer optimaal benutten van de talenten van medewerkers in het werk.  

Dat hebben we gedaan door eerst bewustwording te creëren bij managers en medewerkers. Het benutten van de kwaliteiten van medewerkers is namelijk een belangrijk onderdeel in het ervaren van plezier in je werk. De basis voor organisatiesucces hangt nauw samen met werkplezier, want het hebben van werkplezier maakt de medewerkers leergieriger, creatiever, productiever en zelfverzekerder.

Door deze beweging zijn meer mensen ‘op hun plek’ gekomen. Voor de medewerkers die buiten hun eigen afdeling hun talenten naar verwachting beter konden ontplooien, boden we ‘veilige’ probeermogelijkheden: interne werkervaringsplaatsen op een andere afdeling en externe mogelijkheden om een periode te kunnen werken bij één van onze netwerkpartners. De veiligheid bestond uit een terugkeergarantie. Deze aanpak heeft ervoor gezorgd dat iedereen de kans werd geboden om naar een gewenste plek te gaan ontwikkelen, door of uit te stromen.

De positieve ervaring die we hebben opgedaan met het sturen op talenten en kwaliteiten, en niet alleen op kennis en kunde (want die kunnen worden bijgespijkerd), loopt door in onze huidige ambitie: onze medewerkers in hun kracht zetten en ze van daaruit verantwoordelijkheid laten nemen, niet alleen in hun huidige werk, maar ook in hun verdere loopbaanontwikkeling.”

Heeft de organisatie een visie op de ontwikkeling van medewerkers in relatie tot deze ambitie? Wat is de essentie daarvan?
“We zijn deze visie momenteel aan het vertalen in een andere functionerings- en beoordelingsstructuur. Dit jaar is een proefjaar, waarin we afstappen van het traditionele model. De medewerker en manager bepalen nu zelf hoe het gesprek wordt ingestoken. Het in contact komen en in gesprek zijn met elkaar over thema’s als toekomst, ambitie, taakvolwassenheid, inzetbaarheid, ontwikkeling en gedrag zijn belangrijke uitgangspunten daarbij. Er zijn vijf hulpvragen, die de manager ter ondersteuning kan, maar niet hoeft te gebruiken tijdens dit gesprek. De intentie is, dat bij een positieve evaluatie van dit proefjaar, wij ook de beloningsstructuur hierop gaan aanpassen.”

                                Marja Creemers

Is het gezondheidsbeleid van ProRail curatief, preventief en/of gericht op het optimaal benutten van het potentieel van de medewerkers?
“Er zullen altijd mensen ziek worden, dus curatief beleid zal altijd blijven bestaan. Onze nadruk ligt, in het verlengde van onze visie, op preventie en amplitie; het versterken van iemands potentieel. We willen er bijvoorbeeld tijdig zicht op krijgen wanneer het beroep van treindienstleider – die 24/7 zeer verantwoordelijke diensten draait – te zwaar voor iemand wordt. We kunnen dan op een bepaald moment preventief zoeken naar andere mogelijkheden voordat iemand ziek uitvalt.

Online hebben we de ‘fit@werkscan’ die goed bezocht wordt. Medewerkers vullen vragen in over vier, door ProRail vastgestelde, pijlers in relatie tot duurzaam inzetbaarheid:

  • Fysieke vitaliteit
  • Mentale vitaliteit
  • Mobiliteit
  • Vakmanschap

Via deze scan krijgen de medewerkers meteen inzicht welke interventies er voor die medewerker nodig zijn. De Menukaart Vitaliteit geeft helderheid welke interventies door ProRail worden aangeboden om ze daarbij te helpen.

Heeft de organisatie haar instrumentenkoffer aangepast op deze visie?
“Ja, zeker. Aan de basis van de beweging richting amplitie ligt bewustwording. Bewustwording is de basis van waaruit je mensen in beweging krijgt. Naast het goede gesprek en de fit@werkscan zetten we daarvoor nog een aantal instrumenten in. Zo hebben we aan de vier loopbaanvragen – wie ben je, wat ken je, wat kun je en wat wil je – een vijfde toegevoegd: Wat durf je? Deze laatste vraag zet aan tot actie en concreet maken. Dat vinden we heel belangrijk in ons loopbaancentrum.

Om goed zicht te krijgen op hoe het met iemand gaat, maken wij tijdens onze workshops gebruik van het ‘John van de Ende-model’. Daarin staan de gemoedstoestanden bore-out, burn-out, tevreden en bevlogen met bijbehorende gedragskenmerken benoemd. Herkenning van hun eigen gedrag zet een medewerker aan tot denken. In de praktijk is ook gebleken, dat de medewerker dan sneller overgaat, mocht dat nodig zijn, tot het nemen van actie. Ons streven is dat medewerkers zo veel mogelijk bevlogen zijn, want dan doen ze werk waar ze goed in zijn en energie van krijgen.

Daarnaast is bij onze kentering van koers voorbeeldgedrag van essentieel belang. Zo is onze directeur heel zichtbaar en benaderbaar. Hij neemt de tijd voor mensen, heeft een heldere boodschap en doet wat hij zegt. En wij gaan vanuit onze adviseursrol veel de ‘boer’ op, om aansluiting bij de business te krijgen en te houden. Zo krijgen wij een goed gevoel waar de ’klant’ echt behoefte aan heeft, om daar vervolgens gericht op te anticiperen.”

Hoe zijn de leidinggevenden betrokken bij het uitvoeren van de visie?
De leidinggevenden zijn mede aan zet als het gaat om in contact te zijn en te blijven met de medewerkers. De kunst is om thema’s, die belangrijk zijn voor die medewerker, op tafel te krijgen en het er samen over te hebben. Omdat er nu geen vaste schema’s en scoreformulieren zijn, is dat voor sommige leidinggevenden best even wennen. We gooien ze niet in het diepe hoor! Ze kunnen bijvoorbeeld gebruik maken van het Oefenlab om hun gesprekstechnieken verder te ontwikkelen en te verbeteren. Ook zijn er workshops gegeven om het ‘goede’ gesprek over inzetbaarheid te kunnen voeren. En dan zijn er natuurlijk nog altijd de hulpvragen!”

Hoe vertaalt zich dit in de dagelijkse praktijk?
“Dat medewerkers meer gaan bewegen van wat een ander een goede stap voor hen vindt, naar het nemen van hun eigen verantwoordelijkheid en zelf hun keuzes gaan maken. Prachtig om te zien!”

Wat gun je jouw organisatie op dit gebied in de toekomst?
“Verdere ontwikkeling en innovatie op het gebied van mens en techniek. En een positieve pers; dat hebben we wel verdiend!”

Sarah Schendeler 
(klik hier voor meer info over Sarah)

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *